目前，即時零售市場成為本地生活企業(yè)的關(guān)鍵爭奪地，而餓了么也在此風(fēng)口上加速布局。近期，餓了么計劃未來3年開出10萬家“近場品牌官方旗艦店”，專注建設(shè)“符合餓了么特色的即時零售”。

證券之星注意到，餓了么加速布局即時零售的背后，是阿里啟動“1+6+N”組織變革后，不再一味為餓了么輸血，而外賣市場以美團獨大的格局已定，餓了么難以突圍，公司急需尋找新的增長引擎。同時，考慮到餓了么在用戶基數(shù)和流量方面與美團等競爭對手的差距，公司提出的10萬家“近場品牌官方旗艦店”計劃引發(fā)了不少質(zhì)疑。

“近場品牌官方旗艦店”戰(zhàn)略遭質(zhì)疑

在近期舉辦的即時電商未來商業(yè)峰會上，餓了么CEO韓鎏表示，未來三年，公司將堅定“1+2”長期戰(zhàn)略。其中，“1”代表餓了么要做健康增長、更懂消費者的到家餐飲平臺；“2”則代表專注建設(shè)好“符合餓了么特色的即時零售”以及“面向市場價值延展的即時物流網(wǎng)絡(luò)”兩個新賽道。

近年來，隨著“萬物皆可送”的理念得以普及和消費者對即時配送的需求明顯增加，即時零售市場呈現(xiàn)出強勁的增長勢頭。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2023年，國內(nèi)即時配送行業(yè)訂單規(guī)模約409億單，同比增長22.8%，即時配送市場規(guī)模為3410億元，同比增長24.8%，預(yù)計至2027年，即時電商市場規(guī)模將突破5萬億元。在這一背景下，即時零售市場成為一眾本地生活企業(yè)的必爭之地。

需要指出的是，即時零售雖為當(dāng)下熱門賽道之一，但該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展至今有近十年。在該賽道的早期探索中，以盒馬、叮咚買菜和每日優(yōu)鮮等為代表的生鮮電商企業(yè)率先嘗試了“前置倉”模式，以滿足用戶對生鮮商品的即時需求。

不過，“前置倉”模式的弊端較為明顯，不僅前期需要大量的倉儲成本、人力成本以及物流配送費用，后期還需持續(xù)的維護支出。高昂的運營支出也讓叮咚買菜、每日優(yōu)鮮等生鮮電商面臨盈利難題，連續(xù)多年出現(xiàn)虧損。

作為后入局者，餓了么看到了前置倉模式的高成本難題，因此公司選擇通過“近場品牌官方旗艦店”策略，將即時零售的重心放在店鋪鋪設(shè)上。

有分析指出，餓了么并非不做“前置倉”，但這可能不是它最主要的模式，品牌方加入“近場品牌官方旗艦店”這一店型后，通過與品牌商合作，構(gòu)建“店倉一體”，也可以授權(quán)經(jīng)銷商通過不同的站點分銷，或者依托第三方合作伙伴的“前置倉”，來提供即時零售服務(wù)。在這一模式中，餓了么不需要承擔(dān)太多的倉儲成本，而是利用平臺的供應(yīng)鏈管理優(yōu)勢，將線上和線下資源更好地銜接。

與此同時，餓了么推出了未來3年開設(shè)10萬家近場品牌官方旗艦店的計劃。據(jù)餓了么透露，截至目前，餓了么官方旗艦店的有效門店數(shù)量超過了2萬家，其中包括蒙牛集團每日鮮語、青島啤酒、農(nóng)夫山泉、飛利浦等品牌。

證券之星注意到，公司這一計劃并不被市場看好。

一方面，品牌在選擇入駐平臺時，自然會優(yōu)先考慮流量更大、能帶來更多訂單的平臺。而在當(dāng)前市場中，美團憑借龐大的用戶基數(shù)和強大的流量分發(fā)能力，占據(jù)主導(dǎo)地位。相比之下，餓了么不占優(yōu)勢。若餓了么無法帶給品牌方預(yù)期收益，品牌方可能轉(zhuǎn)向其他流量優(yōu)勢明顯的平臺。

據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，在今年的雙11購物狂歡節(jié)期間，即時零售渠道實現(xiàn)了銷售總額為281億元。在這個領(lǐng)域里，美團閃購位列榜首，京東秒送和餓了么分別位于第二和第三位。餓了么與美團、京東存在一定差距。

另一方面，為了保障品牌旗艦店的收益，餓了么不得不考慮為其導(dǎo)流，這將不可避免地影響非旗艦店商家(如綜合便利店等)的流量獲取，這樣的流量分配機制一旦實施，勢必會打破平臺生態(tài)的平衡，這也意味著餓了么的品牌旗艦店計劃從實施之初就面臨一定的挑戰(zhàn)。

此外，業(yè)內(nèi)人士指出，“近場品牌官方旗艦店”策略雖賦予了品牌更大的自主權(quán)，但也限制了餓了么對即時零售網(wǎng)絡(luò)密度和廣度的直接掌控。

尚未走出虧損

證券之星注意到，餓了么加速布局即時零售的背后，是外賣市場以美團獨大的格局已定，餓了么難以突圍。更為棘手的是，餓了么當(dāng)前正面臨盈利難題，公司急需尋找新的利潤增長點。

實際上，自2018年餓了么并入阿里以來，阿里對其寄予厚望，并計劃在外賣市場上實現(xiàn)與美團的平分秋色。為此，阿里提供了資源支持，通過“支付寶+手淘”等多渠道導(dǎo)流，希望快速提升餓了么的市場占有率。

然而，這一策略未能達(dá)到預(yù)期效果。這些流量雖帶來了支付需求的增長，但未能有效轉(zhuǎn)化為餓了么的餐飲需求。與此同時，美團憑借與大眾點評及騰訊流量支持，獲得了更大的用戶覆蓋，從而進一步鞏固了其市場份額。

直至2020年，阿里本地生活內(nèi)部進行了一次反思，不再執(zhí)著于市場份額。自此，外賣市場三七分的市場格局已定，并持續(xù)至今。

去年3月，阿里啟動“1+6+N”組織變革，從過去的集團統(tǒng)管模式轉(zhuǎn)變?yōu)榭毓晒竟芾砟Ｊ剑略O(shè)多個獨立業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)公司，并分別建立各自的董事會和CEO負(fù)責(zé)制。餓了么作為本地生活集團的核心業(yè)務(wù)之一，隨之進入自負(fù)盈虧的獨立運營階段。

目前，餓了么獨立運營已超過一年。就業(yè)績層面而言，在阿里最新財報中，餓了么所屬的本地生活集團業(yè)務(wù)仍未實現(xiàn)盈利。2024年第二季度，本地生活集團的營收在餓了么和高德訂單增長的帶動下同比增長12%，達(dá)到162.29億元。然而，經(jīng)調(diào)整后的EBITA依舊虧損3.86億元，尚處于虧損狀態(tài)。(本文首發(fā)證券之星，作者|李若菡)